Herken je het volgende?

Je hebt met je team een goede sessie gehad over een belangrijk thema (bijvoorbeeld over het verbeteren van de dienstverlening, het efficiënter maken van werkprocessen of het oplossen van specifieke problemen). Tijdens de sessie was er enthousiasme, er werden uitstekende ideeën naar voren gebracht en ieder ging met goede voornemens naar buiten. Ook is er een mooi verslag gemaakt van de opbrengsten van de sessie. Maar een jaar later blijken dezelfde problemen er nog te zijn, soms zelfs iets sterker. Dan komt de vraag op: hoe kan dit, terwijl het toen zó logisch en nuttig voelde?

Dit soort gebeurtenissen zie je veel wanneer organisaties geen werkende verbetercyclus hebben. Zonder systematiek blijven verbeteringen los en tijdelijk: plannen zakken weg, dezelfde problemen komen terug, en wat werkt wordt niet vastgehouden. Met systematiek worden intenties omgezet in gedrag: je leert sneller wat werkt, stelt gericht bij, borgt wat werkt in routines, en voorkomt dat dezelfde problemen steeds terugkeren. De meest bekende van die systematische verbeteraanpakken is PDCA: Plan – Do – Check – Act. In de meeste organisaties die periodiek beoordeeld worden door auditors of toezichthouders is PDCA de gebruikelijke terminologie.

In dit artikel leg ik uit waar PDCA vandaan komt, waarom het in de praktijk soms een papieren cyclus wordt, en hoe je PDCA zó invult dat het wél leidt tot betekenisvolle progressie.

Herkomst van PDCA

PDCA komt voort uit het kwaliteitsdenken van de vorige eeuw. Een belangrijke vroege bron is het werk van Walter A. Shewhart (jaren 1920, Bell Labs), die verbeterwerk koppelde aan statistische procesbeheersing en aan een cyclische manier van leren: je formuleert wat je wilt bereiken, je probeert het uit in de praktijk, je kijkt nauwkeurig wat er gebeurt, en je gebruikt die bevindingen om je volgende stap te bepalen. In die benadering is “cyclisch werken” dus in de kern een manier om kennis op te bouwen over wat werkt in een specifieke context.

W. Edwards Deming

W. Edwards Deming bouwde hier later op voort en maakte deze verbeterlogica breed bekend, onder andere via zijn onderwijs en werk met organisaties (waarbij zijn invloed in Japan in de jaren 1950 vaak wordt genoemd). Deming benadrukte dat de cyclus niet bedoeld is als afvinkinstrument of toezichtsmethode, maar als een praktische vorm van de wetenschappelijke methode: je doet een gerichte poging, je bestudeert de uitkomsten, en je leert ervan.

Dat leeraccent zie je terug in de variant PDSA (Plan–Do–Study–Act). Deming had een duidelijke voorkeur voor Study omdat de derde stap niet gaat over “controleren of het gehaald is”, maar over duiden en begrijpen: wat was het effect, waar bleek dat uit, wat werkte al, wat werkte niet, en waardoor kwam dat waarschijnlijk? Die betekenis verschilt wezenlijk van hoe “check” in het dagelijks taalgebruik vaak wordt opgevat.

PDCA in de praktijk

In veel organisaties is PDCA gaandeweg ook een gebruikelijke terminologie geworden om kwaliteit en verantwoording te structureren. Dat heeft voordelen: het biedt een gedeeld begrippenkader, helpt om verbeterwerk te ordenen, en sluit aan bij audit- en kwaliteitsomgevingen waarin je moet laten zien dat je systematisch werkt. Tegelijk ontstaat er precies dáár een risico: PDCA kan verschuiven van een leer- en verbeterlus naar een verplichte administratieve oefening. Dan gaat de aandacht naar plannen schrijven, registreren, dashboards vullen en rapportages opleveren, terwijl de echte kernvragen minder scherp worden gesteld.

Die kernvragen zijn juist: Wat leren we uit wat we zien? Wat besluiten we te veranderen? en Wat gaan we vasthouden doordat we het verankeren in routines? Wanneer die vragen niet expliciet worden gemaakt, kan de cyclus “rond” lijken op papier, terwijl er in de dagelijkse praktijk weinig verandert. Dat spanningsveld—PDCA als leerlogica versus PDCA als format—verklaart een groot deel van de verschillen die je in organisaties ziet in opbrengst van cyclisch werken.

Tip 1: Maak er PDCA-B van

In veel praktijksituaties is het niet genoeg om “iets te doen” en “te checken”. Als iets werkt, moet het ook verankerd worden in de routine (embed). Daarom maak ik borging hieronder expliciet als vijfde stap: PDCA-B. Dat is geen nieuw model; Deming schaarde borging onder de A van Act. Maar omdat het nu geen aparte letter is in de afkorting, wordt borging in de praktijk vaak vergeten.

Tip 2: Maak PDCA-B progressiegericht

PDCA is vooral een vormkader: het geeft de volgorde van stappen, maar laat veel ruimte voor de invulling. Het is in belangrijke mate inhoudsarm. Vanwege dit karakter kan dezelfde cyclus totaal verschillend uitpakken afhankelijk van hoe je hem invult.

Een veelvoorkomende invulling is vooral procedureel (plannen, uitvoeren, meten en rapporteren). Die is niet per se bedoeld als controlerend, maar kan in verantwoordingscontexten wel zo gaan voelen. Een andere invulling is nadrukkelijk gericht op leren, eigenaarschap en betekenisvolle progressie. Door een progressiegerichte inhoud aan PDCA-B te geven wordt de kans op resultaat en draagvlak groter.

De tabel hieronder laat zien hoe dezelfde stappen verschillen bij een procedurele invulling en een progressiegerichte invulling.

Progressiegericht verder met het team

Denk even terug aan het team uit het begin van het artikel dat na een jaar nog geen stap verder was gekomen. Hetzelfde team pakt het onderwerp opnieuw op, maar dit keer met een progressiegerichte PDCA-B.

• Bij Plan maken ze concreet welke betekenisvolle progressie ze willen zien in gesprekken en waaraan ze dat merken. Ze kiezen één kleine stap voor twee weken: elk gesprek met klanten start met de nuttigheidsvraag (wat hoopt de klant dat dit gesprek zal opleveren) en eindigt met een samenvatting en de nuttigheidsvraag. Bovendien ontvangt de klant na elk gesprek een kort e-mailtje met daarin een korte samenvatting plus de gemaakte afspraken.
• Bij Do voeren ze dit twee weken uit, niet met de eis “perfect”, maar met de afspraak om goed op te letten op signalen van klanttevredenheid.
• Bij Check organiseren ze progressiemonitoring: “Hoe is het aan het lukken?” “Wanneer werkte het goed?” “Wat deed je toen precies?” “Wat gebeurde er bij de klant?” Daardoor komt er informatie op tafel die direct bruikbaar is. Ook is er aandacht voor wat er niet goed werkte en wat in het vervolg beter achterwege kan worden gelaten (of in ieder geval aangepast moet worden).
• Bij Act nemen ze een expliciet besluit dat doorrommelen voorkomt. Ze kiezen één onderdeel om bij te stellen (bijvoorbeeld de openingsvraag eenvoudiger formuleren voor sommige klanten) en één onderdeel om te borgen (het e-mailtje achteraf als vaste routine).
• Bij Borg verankeren ze het e-mailtje in de routine. Ze maken een eenvoudig mailsjabloon, spreken af dat een gesprek pas “af” is als de samenvattingsmail verstuurd is, en nemen een lichte afsluitstap op in de workflow (bijvoorbeeld een vaste checkbox of status “samenvatting verstuurd”). Daarnaast organiseren ze een vast kort moment in het teamoverleg waarin ze één concrete casus bespreken.

Afronding

PDCA is in veel organisaties de gebruikelijke terminologie om doelgericht te werken aan kwaliteit. Het schema zelf is inhoudsarm: het vertelt wél dát je cyclisch werkt, maar nauwelijks hóe je dat zó doet dat het echt leidt tot beter handelen in de praktijk. Het verschil tussen een papieren cyclus en een werkende cyclus zit daarom vooral in drie dingen: je werkt met kleine stappen, je organiseert progressiemonitoring (niet afrekenen maar begrijpen wat werkt), en je dwingt na elke check een expliciet besluit af over bijstellen en borgen. Borging wordt dan niet iets dat vooral in documenten plaatsvindt, maar iets dat zichtbaar wordt in een ritme van terugkerende aandacht.

Een eenvoudige manier om dit meteen toe te passen is om een sessie of overleg niet af te sluiten met “we gaan ermee aan de slag”, maar met een concrete vervolgafspraak: wanneer kijken we weer, met wie, en met welke progressievraag? Bijvoorbeeld: “Wanneer kijken we samen hoe het aan het lukken is, zodat we weten wat we bijstellen en wat we borgen?”